Peran Manajemen dalam Peningkatan
Mutu Pelayanan Rumah Sakit
Dr. H. Samsi Jacobalis
Direktur RS Husada, Jakarta
PENGANTAR
Ada tiga orang Amerika yang dianggap sebagai pemiki: dan
pemuka ulama dalam upaya meningkatkan mutu produk industri
manufaktur; mereka adalah : DR W. Edwards Deming, Philip B
Crosby dan DR. Joseph M Juran.
Deming terkenal dengan
Deming s 14 points for managers;
Crosby mengajarkan
14 langkah untuk meningkatkan mutu
;
Juran memperkenalkan konseptrilogimutu :perencanaan mutu,
pengendalian mutu dan peningkatan mutu.
Ketiga
"
guru
"
ter-
sebut di atas sependapat mengenai pentingnya peran dan ke-
terlibatan manajemen dalam meningkatkan mutu.
Di tahun-tahun terakhir, falsafah dan ajaran mereka tentang
manajemen mutu sudah diterapkan juga dalam industri jasa,
seperti bank, hotel, rumah sakit.
Makalah ini akan mendiskusikan peran dan keterlibatan
manajemen seperti yang dianjurkan oleh Deming, diterapkan
untuk meningkatkan mutu pelayanan rumah sakit.
W EDWARDS DEMING DAN MANAJEMEN MUTU
DALAM INDUSTRII JEPANG
Deming adalah seorang ahli statistik yang menyandang
gelar PhD dalam ilmu fisika dari Universitas Yale. Dalam tahun
1940 ia bekerja pada Biro Sensus Amerika, dan pada tahun 1947
ia diminta oleh Komando Tertinggi Pasukan Amerika (di bawah
Jenderal McArthur) yang waktu itu menguasai Jepang untuk
membantu menyiapkan pelaksanaan sensus di negeri yang
diduduki itu. Karena tugas ini ia dikenal olch banyak orang
Jepang.
Dalam tahun 1950 ia kembali ke Jepang atas undangan
Japanese Union of Scientists and Engineers
(JUSE). Selama
kunjungan ke dua ini ia memberikan serangkaian ceramah ten-
tang metoda statistik dalam pengendalian mutu kepada para
Dibacakan di Seminar Upaya Peningkalan Pelayanan Rwnah Sakit. Kerjasama
PERSI dengan KALBE FARMA. Bukit Raya, Puncak, 4-6 Agustus 1991.
sarjana, teknisi, manajer dan pekerja Jepang. Waktu itu Jepang
baru mulai membangun kembali industrinya yang hancur beran-
takan sebagai akibat Perang Dunia ke dua. Jepang harus mulai
kembali dari nol. Produk industri Jepang sebelum perang ter-
kenal murah tapi bermutu buruk, barang Jepang waktu itu ter-
kenal sebagai imitasi murahan; sehingga Jepang ingin menghi-
langkan citra negatif ini tentang industrinya yang baru. Mereka
ingin menghasilkan produk yang bermutu tinggi dan dapat ber-
saing. Deming, yang waktu itu di Amerika sendiri tidak dikenal,
dianggap oleh orang-orang Jepang dapat memberikan konsultasi
ten tang itu, berkatkeahliannya tentang statistik dan fisika. Dalam
rangka konsultasi itulah Deming mengembangkan
falsafah 14
butirnya, seperti yang akan dirinci lebih lanjut nanti.
Orang-orang Jepang dengan sungguh-sungguh mempelajari
ajaran Deming, menerapkannya dan kemudian mengembang-
kannya dalam industri mereka, disesuaikan dengan sifat-sifat
nasionalnya. Dari ajaran itu mereka mengembangkan falsafah
KAIZEN, yaitu falsafah manajemen praktek yang berkiblat
pada perbaikan proses yang berkesinambungan terus menerus
(Kai = perubahan, Zen = baik/perbaikan, Kaizen = perubahan
menjadi lebih baik,
continuous improvement).
Kaizen sebagai
falsafah dan strategi manajemen melahirkan beberapa konsep,
sistem dan perangkat kerja, antara lain :
Orientasi pada konsumen
- Pengendalian Mutu Terpadu (TQC,
Total Quality Control)
-- Gugus Kendali Mutu (QCC,
Quality Control Circles)
-- Sistem saran karyawan
JIT (Just
In Time)
Zero Defects
Otomatisasi, robotisasi
Pengembangan produk
Hubungan industrial, dll
Cermin Dunia Kedokteran , Edisi Khusus
No. 71, 1991
17
Pelaksanaan Kaizen tentu dilandasi juga oleh disiplin, kerja
keras dan semangat Samurai yang terluka dan terhina karena
kalahperang. Hasilnya, dua puluh tahun kemudian Jepang menjadi
negara industri terkuat di dunia, mengalahkan negara yang telah
menakluknya. Orang tidak lagi mengejek mutu barang "made in
Japan
"
. Produk industri Jepang menguasai seluruh dunia. Produk
Jepang makin lama makin besar pangsa pasarnya di Amerika
sendiri. Banyak industri Amerika bangkrut atau dalam kesukaran
untuk bertahan. Orang-orang Amerika tersentak. Mengapa ?
Ternyata mutu barang Jepang jauh lebih baik dari mutu barang
Amerika; kekalahan mereka bersaing bukan karena kelicikan
orang-orang Jepang. Kemudian terjadi arus balik; orang-orang
Amerika mempelajari cara-cara manajemen industri Jepang.
Baru mereka mengenal nama Deming dan tahu bahwa Deming
itu orang Amerika; jasa konsultasinya mulai dicari oleh per-
usahaan-perusahaan besar seperti General Motors, Ford Motor
Company, Nashua Corporation dan lain-lain, juga oleh per-
usahaan-perusahaan jasa seperti kerelaapi, penerbangan, telkom,
badan-badan pemerintah, rumah sakit. Perusahaan-perusahaan
di Amerika dan di seluruh dunia mulai ikut menerapkan TQC,
QCC dan lain-lain. Juga di Indonesia.
Sementara itu orang Jepang menghargai Deming dengan
meneiptakanDemingPrize, hadiah tahunan yang diberikan kepada
perusahaan yang paling berhasil meningkatkan mutu produknya.
Pemenang hadiah yang sangat didambakan ini antara lain adalah
raksasa-raksasa seperti Nissan, Toyota, Hitachi, Nippon Steel.
Perusahaan Amerika pertama yang memenangkan
Deming
Prize
adalah Texas Instruments dalam tahun 1985. Penghargaan ter-
tinggi berupa bintang
The Second Order Medal of the Sacred
Treasure
diterima Deming dari Kaisar Hirohito untuk sum-
bangannya bagi perkembangan ekonomi Jepang.
EMPAT BELAS BUTIR FALSAFAH MUTU MENURUT
DEMING
Empat belas butir yang akan dirinci di bawah ini adalah
anjuran Deming kepada manajemen untuk meningkatkan mutu
dan produktivitas. Butir-butir ini telah beberapa kali direvisi,
namun intisarinya tetap sama.
1) Ciptakan tujuan yang konsisten untuk memperbaiki produk
dan pelayanan, dengan maksud memperkuat posisi kompetitif
dan agar dapat bertahan dalam bisnis.
2) Ambillah falsafah baru. Kita berada dalam era ekonomi
baru. Kita tidak dapat lagi menerima keterlambatan, kesalahan,
material yang buruk dan hasil kerja yang buruk seperti sebelum-
nya.
3) Jangan tergantung pada inspeksi masal
(mass inspection).
Manajemen mutu hendaknya
built in
,
sehingga tidak perlu
inspeksi masal.
4) Jika membeli material atau jasa janganlah karena harga yang
ditawarkan paling murah. Hendaknya mutu material yang
dijadikan patokan.
5) Sempurnakan sistem produksi dan pelayanan secara terus
menerus, untuk meningkatkan mutu dan produktivitas.
6) Adakan
on the job training
yang modern.
7) Adakan cara supervisi yang modem.
8) Hilangkan rasa takut, sehingga semua orang dapat bekerja
efektif.
9) Hilangkan penghambat-penghambat antar-departemen.
10) Janganlah membuat obyektif, poster atau slogan dengan
angka kuantitatif, tanpa upaya penyempurnaan terus menerus;
misalnya jangan dibuat poster di rumah sakit :
Tujuan kita adalah BOR 90%
Tingkatkan jumlah pasien 5% tahun 1991.
Hal-hal seperti itu tidak akan menghasilkan apa-apa, kecuali
frustrasi dan ejekan. Yang perlu diciptakan adalah penyempur-
naan sistem dan faktor-faktor lain yang berpengaruh.
11) Janganlah membuat standarkerjadengan kuota, tanpa upaya
penyempurnaan terus menerus; misalnya apabila di pabrik garmen
ditentukan seorang pekerja harus menyelesaikan 30 potong sehari,
yang akan ia hasilkan adalah kuota, bukan mutu.
12) Hilangkan hambatan yang mencegah karyawan menjadi
bangga dengan pekerjaannya.
13) Adakanlah program-program pendidikan dan pelatihan yang
intensif dan berkesinambungan.
14) Ciptakanlah struktur dan kondisi yang memungkinkan
pelaksanaan butir 1 s/d 13 di atas secara terus-menerus sehari-
hari.
Intisari falsafah Deming adalah :
Harus ada keterlibatan
(commitment)
yang kuat dari pihak
manajemen terhadap perspektif dan risalah
(mission)
jangka
panjang. Empat belas butir di atas hendaknya di jadikan pedoman
bagi manajemen untuk membimbing setiap karyawan dalam
menjalankan tugasnya sehari-hari.
Mutu harus menjadi titik sentral bagi perusahaan. Mutu
harus diperbaiki secara terus menerus dengan memperbaiki
proses.
Orientasi kerja harus dirubah dari inspeksi menjadi pre-
vensi.
Pelatihan dan pelatihan ulang terhadap karyawan adalah
kunci keberhasilan perusahaan. Pendidikan dan pelatihan adalah
investasi sumberdaya manusia. Manajemen harus menganggap
bahwa sumberdaya manusia adalah aset perusahaan yang paling
berharga. Karyawan hams bangga dengan pekerjaannya.
PENERAPAN FALSAFAH DEMING UNTUK ME-
NINGKATKAN MUTU PELAYANAN RUMAH SAKIT
Banyak orang sudah melihat bahwa falsafah Deming (dan
Kaizen) juga absah untuk diterapkan dalam produksi jasa rumah
sakit.
Dalam manajemen mutu di rumah sakit Amerika lambat
laun sudah terjadi pergeseran orientasi dari QA
(Quality
Assurance)
ke QI
(Quality Improvement).
Dengan QA seperti
yang dipraktekkan selama ini, yang dicari adalah
bad guy
atau
"
apel busuk
"
, yaitu penyimpangan dari standar atau kriteria yang
sudah ditentukan. Sedangkan dengan QI fokus adalah pada
perbaikan mutu yang dilakukan secara tetap dan terus-menerus
oleh pelaku sendiri. Dengan orientasi QI orang sekarang berbi-
cara tentang konsep
Total Quality Managemen
t (
TQM). Mudah
ditarik analogi bahwa TQM ini adalah sama dengan konsep
Total
1 8
Cermin Dunia Kedokteran , Edisi Khusus No. 71, 1991
Quality Control
(TQC) dalam industri manufaktur yang lahir
dari falsafah Deming dan Kaizen.
TQC (dan TQM) adalah konsep manajemen yang meli-
batkan setiap fungsi dan lapisan organisasi (=setiap karyawan)
dalam upaya perbaikan mutu.
Quality is everybody s business.
Ambil saja contoh sehari-hari di rumah sakit. Seorang dokter
menginstruksikan agar pasien diberi obat tertentu. Kelihatannya
hal itu sederhana dan rutin, tapi nyatanya prosesnya cukup rumit.
Rangkaian kegiatan dalam proses itu adalah : Perawat membuat
bon permintaan obat; ia harus menulis dengan benar nama obat
dan dosis yang diinstruksikan dokter. Bon permintaan harus
dibawa oleh petugas lain ke farmasi rumah sakit pada waktu yang
tepat. Petugas farmasi menerimabon permintaan obat, obat yang
tepat harus disiapkan dan kemudian diantar ke ruang perawatan
(atau diambil dari farmasi) oleh petugas lain pada waktu yang
tepat pula. Obat diserahkan kepada perawat, perawat lain ber-
tugas menyampaikan atau memberikan obat kepada pasien yang
tepat dengan dosis yang tepat pada waktu yang ditentukan.
Jadi proses antara instruksi dokter dan sampainya obat
kepada pasien menyangkut banyak orang dari berbagai profesi.
Mudah sekali terjadi,hambatan pada proses ini, sehingga terjadi
kesalahan atau keterlambatan, yang berarti mutu pelayanan yang
tidak baik. Untuk meningkatkan mutu, kerja sama yang baik
harus diciptakan. Hambatan antar-departemen harus dihilang-
kan. Petugas-petugas yang bersangkutan harus terus menerus
dididik, dilatih dan dilatih ulang agar mutu pelayanan terus
menerus menjadi lebih baik. Harus diadakan evaluasi secara
teratur. Masalah-masalah harus dipecahkan, supervisi yang baik
dan modem harus dikembangkan. Hubungan dengan pemasok
obat harus dibina agar persediaan selalu terjamin dan mutu obat
yang diserahkan adalah selalu baik. Karyawan kita sendiri harus
merasa bangga jika tugas dijalankan dengan sempurna. Setiap
petugas yang terkait dalam proses yang pan jang itu, misalnya
asisten apoteker yang menyiapkan obat, harus menyadari sepe-
nuhnya bahwa apa yang ia lakukan itu adalah bagian dari
total
quality.
Jika ia tidak acuh atau ceroboh seluruh mutu pelayanan
obat kepada pasien akan menjadi buruk. Malahan dapat terjadi
hash yang tidak diinginkan, misalnya kematian pasien karena
obat yang diberikan ternyata salah atau salah takaran.
Contoh lain yang juga lazim adalah keterlambatan proses
pasien masuk rawat. Kantor administrasi pasien
(admitting
office)
menyalahkan perawatkarena tidak tepatmelaporkan ada-
nya tempat tidur kosong. Perawat menyalahkan dokter karena
terlambat memulangkan pasien. Dokter menyalahkan pihak lain
lagi. Kejadian seperti itu terjadi sehari-hari, jika tidak ada upaya
perbaikan sistem. Yang seharusnya terjadi adalah bukan salah-
menyalahkan antar-departemen atau antar-petugas. Yang se-
harusnya terjadi adalah pemecahan masalah dengan perbaikan
sistem kerja secara terus menerus. Hal ini dapat dicapai jika butir-
butir falsafah Deming diterapkan.
Demikian juga banyak masalah lain di rumah sakit yang
menyangkut pelayanan diagnostik, terapi, perawatan, konsul-
tasi, administrasi, gizi, logistik, teknik dan lain-lain yang dapat
disempurnakan terus menerus apabila manajemen menerapkan
falsafah seperti yang dirumuskan oleh Deming.
KESIMPULAN
Falsafah Deming dan falsafah Kaizen telah terbukti berhasil
meningkatkan mutu produk industri manufaktur dan jasa.
Falsafah itu sangat menekankan pada pentingnya keterlibatan
manajemen dan partisipasi aktif setiap karyawan dalam proses
produksi barang atau jasa yang bermutu.
Rumah sakit adalah sangat padat karya. Manajemen rumah
sakit untuk bagian terpenting adalah manajemen manusia yang
terdiri dari beraneka ragam profesi dan tingkat pendidikan. Di
rumah sakit berinteraksi beraneka ragam sistem dan proses yang
secara langsung atau tidak Iangsung berhubungan dengan pe-
layanan dan asuhan pasien. Manajemen mutu di rumah sakitkita
umumnya masih sangat lemah. Dalam kaitan itulah kiranya
empat belas butir falsafah mutu menurut Deming dan konsep-
konsep yang dipayungi oleh falsafah Kaizen (antara lain Pe-
ngendalian Mutu Terpadu dan Gugus Kendali Mutu) perlu di-
kenal, dipelajari dan diuji-coba di rumah sakit kita. Peran dan
keterlibatan manajemen rumah sakit sangat menentukan keber-
hasilan meningkatkan mutu pelayanan.
KEPUSTAKAAN
1. Chu S. Understanding Quality Circles, Singapore: Hillview Publ, 1990.
2. Crosby PB. Quality Without Tears, International Ed, Singapore: Mc Graw-
Hill Book Co, 1986.
3. Crosby PB. Let s talk Quality, Singapore: Mc-Graw Hill Book Co, 1989.
4. Gitlow HS, Gitlow SJ. The Deming Guide to Quality and Competitive
Position, Inglewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall Inc., 1987.
5. PQM Consultants. Seminar Kaizen, Jakarta, Oktober 1990.
6. Sahney VK, Warden GL. Quest for Quality and Productivity in Health
Service, Managing Quality Leadership. Makalah untuk Frontiers of Health
Services Management, 1991.
Cermin Dunia Kedakteran , Edisi Khusus No. 71, 1991
1 9